第一次創業最貴的一課：太早 scale

第一次創業，拿到 seed 之後，我們就開始招人。engineer、designer、marketing、sales，一個一個補齊，公司從三、四個人，一路長到最多的時候二十來人，終於像一間公司了。

那幾年，公司的 vision 沒變過，產品倒是一直在改。2022 年底 ChatGPT 出來以後，整個市場都被 LLM 帶著走，外面的環境也跟著大變。

一切似乎都在變好。後來我才發現，人越多，我們跑得越慢。

能靠招人解決 Go-to-Market（GTM）嗎？

我是學術背景出身。為了 steer founder 的 vision，我當時在公司負責團隊管理和產品開發。

一開始，我們自己在賣，也真的拿到了客戶。於是開始找業務，想把它放大。

後來才發現，那是假的 PMF。有客戶，不代表有 PMF。真正的 PMF，是你感受到市場推著你往前走：客戶追著你，新的需求也追著你。我們當時沒有這種感覺。

過早地以為自己找到了 PMF，比沒有 PMF 更危險。

第一位業務沒有跑通。我們當時的分析是：早期新創沒有 playbook，環境一直在變，業務得從零開發陌生客戶，而我們做的又是 AI infra，產品本身就很難講清楚。

後來我們試了別的路。請一位 Chief Commercial Officer（CCO），希望用更高的視野和策略，補上執行面的僵化和主動性。同一時期，我們也找了 Developer Relations（DevRel）經營社群，想解決產品的 distribution channel。總之，就是想靠招進不同角色，各管一塊、各有 KPI，多位一體地解決產品的 GTM。

為什麼人越多，跑得越慢？

現在回頭看，問題從來不在找進來的人身上，而在「多位一體」這個策略本身。對早期新創來說，它非常危險，因為 founder 會把大量精力放在招募和團隊建設上。

你可能會問，這有什麼錯？

想像你開著一輛拼裝車，路很顛簸，車上的人快被甩出去。於是你一手掌舵，一手攏住大家。

早期新創就是有這麼一段很 ugly 的階段：邊修，邊往前跑。車上的人越多，出狀況的地方就越多，你的注意力也越容易被拉到這些問題上：

「我精力不夠了，要不要找個更勝任的人來分擔？」

「我要怎麼優化我的團隊？」

然後就陷入惡性循環：多位，卻不一體。每個角色朝不同方向用力，互相拉扯，更糟的是原地空轉。

早期新創最怕的，是內耗。這裡說的內耗，不是人和人處不來，而是角色切得太早。每多切出一個角色，就多一條要對齊的線，溝通成本和管理成本一層一層往上疊。最後拖垮的，是新創唯一的優勢：快速迭代。

我們低估的，正是這種成本：對齊、招募、one-on-one、解釋方向，這些時間本來應該花在客戶和產品身上。人變多了，founder 的執行力反而變弱。

PMF 之前，公司只有一件事要做：搞清楚誰是客戶、他到底要什麼、為什麼願意付錢。每多一個人，founder 的 focus 就被稀釋一點。

這不只是我們的問題。2011 年 Startup Genome 的報告指出，74% 的高成長網路新創，死於過早擴張。YC 合夥人 Pete Koomen 在 Startup School 也講過：PMF 之前的銷售，本質上是創業，需要願景、客戶的信任、大量實驗，還要跟做產品的人緊密回饋。這是 founder 的工作，還不能交給別人。

我們後來怎麼補救

認識到這一點後，我們有意識地精簡團隊，安頓好員工，重新聚焦。

我明顯感受到，掌控感回來了。

這是痛苦而正確的決定，但一擴一縮之間，公司還是付出了代價，最貴的是時間。

回頭看，這幾乎是早期摸索繞不開的一段路。沒有人一開始就知道答案，重要的是發現走偏的時候，能不能及時承認、及時調整。

對抗自己的本能

心理學家 Jonathan Haidt 有個比喻：我們以為自己是騎在大象上、決定方向的那個人。其實更多時候，是大象（直覺）先轉了彎，騎象人（理性）才回頭解釋為什麼要往這邊走。

而且這不是某一刻的決定，是一道滑坡，是溫水煮青蛙。每一步都說得通，每一步都讓你更靠近舒適圈一點。最迷惑的是，從表面來看，大家都在忙碌，你安慰自己，事情總有起起伏伏。實際上，你的體感已經無法反映真實的狀況。等回過頭來，才發現自己已經離 founder 真正該做的事很遠了，focus 也散了。

「我的時間應該花在我擅長的事情上。」這句話沒有錯，但在新創初期，它是反直覺的。Founder 要有意識地保護自己的 focus、注意力和執行力，即使這個過程讓你不舒服：把擅長的事情自動化，再把時間花在不擅長的事情上。

招人並不會彌補短板。因為 founder 的短板，就是公司的短板。